Som en påminnelse om verkligheten därute smattrar regnet mot rutorna till det lilla forskningslaboratoriet i Lund. De flesta i landet har precis tagit helg, det är afton, man slutar femton, men det är inte alla som tar det på allvar. På Senzagen måste man avsluta ett par prover för att komma vidare i utvecklingen av något som just nu ställer sig över mänsklighetens egenremiss till soffan där hemma. Vi träffar Anki Malmborg Hager, VD på Senzagen. Hon berättar om sin resa hit, utmaningarna i sin roll, men hon delar också med sig av vad man som nystartat innovationsdrivet företag bör tänka på i första hand.

När du kommer hit till kontoret en morgon som denna, möter dina medarbetare, blickar ut genom fönstret och tänker på allt där ute — vad känner du då? 


— Jag vet ju att vi har världens bästa teknologi, och nu har jag fått chansen att vara med och ge den till alla. Att jag dessutom lever min vardag tillsammans med människor som får varandra att skratta väldigt mycket, ger mig en styrka och en glöd som jag har stor glädje av i min roll. 

Hur då?

— Det gör att man även klarar av andra sidan av myntet. Vi har rätt högt tempo just nu, mycket tack vare lite medvind, då är det viktigare än någonsin att man ser och hör varandra. En enkel sak är att försöka hälsa på alla innan man limmar fast blicken på skärmen. Det gör stor skillnad, både för en själv och för andra. 

Hej på dig förresten, vem är egentligen Anki, eller är det Ann-Christin?

— Jo, hej du, visst är det Ann-Christin. Jag är ju född på 60-talet, dubbelnamnsårtiondet. I Landskrona. Min bästis hette så klart Anna-Maria.

Kan du beskriva din uppväxt lite?

— Den var väldigt trygg. Enkel. Okomplicerad kanske jag ska säga. Vi åkte ner till Borstahusen och badade om somrarna, pappa spelade i Landskrona BoIS, mamma jobbade på polisstationen. Det lagades alltid mat.

På vilket sätt har det präglat ditt fortsatta liv?

— Det kan vara stormigt runt omkring mig, men jag är ändå trygg i mig själv. Dessutom har uppväxten nog tydligt präglat mina värderingar. Min pappa sa alltid: ”Om du är bra på någonting Anki, behöver du aldrig säga det.” Jag kan ibland reflektera över hur vi tar det som en självklarhet när det kommer till personer, men inte när man kommunicerar som företag. Här tror jag att många skapar onödig misstänksamhet och osäkerhet kring sitt varumärke genom att slå sig för bröstet för mycket. 

Hur hamnade du här?

— Allt började när jag forskade. Jag disputerade 1996 inom immunteknologi, åkte till Kalifornien, kom tillbaka till Lunds universitet. Sedan var jag med och startade Alligator 2001 som en första spinoff på den forskning vi höll på med. 

Varför ge sig in i företagsvärlden, forskning är väl ganska tryggt?

— Jag upptäckte ganska snart att det var roligare att hålla på med kommersialiseringen än med själva forskningen. Att få se resultaten materialiseras, och att se till att människor får nytta av den. På den tiden kändes att fortsätta forska som att välja för korta manchesterbyxor och tofflor för livet. När jag började se möjligheterna med den tillämpade delen av det vi forskade fram, var det något som lossnade. Sedan gick det av bara farten. Mycket tack vare av Carl Borrebæck. Han är en av anledningarna till att jag blev inspirerad att gå den här vägen. Men också att jag tyckte att det var roligt. Kanske för att jag nu fick se resultatet i verkligheten, och kanske för att jag kom närmare att hjälpa människor. Men hade det inte varit för Carl, hade jag säkert forskat vidare — och fastnat i de där tofflorna resten av livet. 

Vad driver dig?

— Jag är fascinerad av läkemedelsutveckling, life science och nya forskningstrender — men bara om jag kan se att det hjälper andra.

Skulle du kunna jobba med något annat?

— Ja. Om jag tänker framåt… coachning! Att hjälpa andra, helst med ungdomar, att driva fram något bra. I mitt nästa liv.

Kan du inte göra det redan nu?

— Nu försöker jag säga ja till så många som möjligt som behöver hjälp på ett eller annat sätt. Det betyder så enormt mycket för studenter att få uppleva det de läser till i verkligheten; i någons arbete och vardag. Jag har till och med haft en hel del studenter hemma hos mig för privatlektioner i till exempel matematik. Det tar mig en timme om dagen men det ger kanske ett helt nytt liv för dem att förstå grunderna bättre. 

Hur orkar du med det?

— Jag vet inte. Men jag är nog en person som bara gör saker. Och behöver göra. Sätter jag mig ner så somnar jag bara.

Som att skriva en bok till exempel…

— Haha, jo, men jag gjorde det inte själv utan i ett samarbete med två andra; Karin Bryder och Eskil Söderlind.

Berätta lite vad den handlar om.

— Virtual Business Models heter den och handlar om hur man driver virtuella företagsorganisationer.

Företag som bara existerar på nätet?

— Nja, inte riktigt. När ett företag har en virtuell organisation innebär det att man inte har någon eller bara några få anställda samt att man utför allt sitt arbete med hjälp av extern kompetens, leverantörer — men själva kärnverksamheten och eventuella patent ägs av företaget. Dock är internet, eller digital kommunikation, ett centralt verktyg för att kunna få dessa organisationer att fungera. 

Men hur kommer det sig har just ni tre skrev den här boken?

— Det var faktiskt tack vare att förlaget Elsevier kontaktade oss efter att de kom på att ingen har skrivit en bra handbok om hur det funkar hur man driver just virtuella företagsorganisationer. Det är så den är skriven — som en handbok till dem som inte har så mycket erfarenhet men måste starta ett bolag, de som forskar, som har kommit på en idé.

Men varför kontaktade de just er?

— Vi har alla tre hjälpt människor att starta bolag baserat på deras forskning, och någonstans har det väl givit ringar på vattnet.

Med den här boken i sin hand — vad kan man lära sig?

Boken är tydligt indelad i tolv kapitel som var och ett behandlar olika viktiga grundstenar, funktioner och brytpunkter — bl.a. lär man sig ekonomistyrning, om hur man skapar ett patent, söker finansiering, hittar bra underleverantörer. Det finns också ett kapitel där vi intervjuar tio personer vad de har för erfarenheter, både de som har jobbat i virtuella organisationer, men också hos finansiärer, underleverantörer m.m. för att få en syn från alla stake holders — från alla i organisationens olika roller. Men längsta kapitlet blev faktiskt det om kommunikation! 

Hur kommer det sig?

— Det är så många olika människor med olika roller som är inblandade, därför är det lättast att göra fel i kommunikationen inom organisationen. Det är en intressant skara olikheter med olika agendor som ska samspela. Management i mitten, leverantörerna med sin kunskap, de som sitter på pengarna, konsulterna, och så grundarna som inte vill bli utspädda.

Är det extra svårt för att man inte fysiskt delar samma kultur?

— Delvis, men också för att finns rent tekniska barriärer som avstånd, tidsskillnader osv.

Låter som att det tar mycket tid och energi?

— Ja, men det tar nog inte mer tid än i ett traditionellt företag. Man bara gör allt på ett lite annat sätt.

Men hur håller man ihop gruppen?

— Man måste bli väldigt tydlig i allt. Tydliga mål, och vägar dit. Det är avgörande att sätta upp tydliga strukturer, ha regelbundna möten, via telefon, men gärna video, att alla vet vad agendan är och vad som ställs för krav och vilka förväntningar som finns på den enskilda personen och rollen.

Har vanliga organisationer något att lära sig av det?

— Ja. Verkligen. Jag tror att vi i traditionella organisationer tar vissa saker för givet och därför blir vi mer otydliga. Men den stora vinsten ligger i effektiviteten; besluten går snabbare att ta i en virtuell organisation, i stora organisationer hänger man inte lika bra med i den snabba utvecklingen, det finns en stor inbyggd tröghet med långa beslutsvägar. En del företag skalar av och anlitar virtuella företagsorganisationer för att komma vidare och hänga med. 

Vad är den stora vinsten med den här typen av organisation?

— Ökad flexibilitet! Genom att man får riktigt bra tillgång till riktigt bra människor men slipper anställa. Det är väldigt kostnadseffektivt. Säg att du behöver en advokat, behöver skriva ett avtal, då kan man köpa bara de timmarna man behöver, du slipper t.ex. ha en legal avdelning. 

Men hur påverkas det som är närmare själva kärnverksamheten? 


— Man blir både effektivare och mer flexibel. Visst, man får en känsligare organisation på så sätt att man måste planera allt extremt noga, annars kan det vara svårt att få saker gjorda i tid. Men man ska ju komma ihåg att man gör det här för att man inte har något annat alternativ; man har inte kapital så att man kan anställa någon. Det handlar om att få det gjort eller inte. 

Vad är speciellt med att vara ledare för ett litet innovationsdrivet företag?

— Jag har ju aldrig varit VD för något större bolag så jag kan inte direkt peka på skillnaden. Men speciellt för mig är nog att jag är väldigt nära alla aktiviteter. Så kanske det är i alla andra små innovationsdrivna företag också, men jag kan bara tala för mig själv. 

Är det viktigt att vara väldigt nära?

— Jag tror att det är en svaghet. Det är ju egentligen inte min roll. Men jag är så intresserad. Samtidigt tror jag att det skapar förtroende; att jag verkligen vet hur vi gör det vi gör och hur verksamheten fungerar i verkligheten. 

Hur drar du gränsen?

— Det är skillnad på kunskapstörst och kontrollbehov. Jag drivs av att se andra utvecklas och göra grymma saker. När jag litar på någon får de verkligen långa linor. Alla mina kollegor vet ju mer än jag om det de ska kunna. Jag tror inte på någon form av micro management, jag lägger mig inte i detaljer, man måste lita på att de som ska kunna verkligen kan.

Men hur får du varje enskild individ att känna att de är bäst på det de gör och samtidigt lita på att den andre är bäst på sin grej? 


— Just det här arbetar vi mycket med. Vi går på föreläsningar, utbildningar och tränar tillsammans. Det handlar om små steg. Ett i taget. Man måste lyckas att få alla olika människor med sina olika personligheter och typer av roller att kunna hitta ett sätt att skapa en gemensam sanning. Och att sanningen aldrig är ensidig. Dessutom måste vi hjälpa varandra att ta beslut för att komma vidare. 

Hur då?

— Tillåt mig överdriva lite för att belysa och förtydliga: En forskare måste alltid göra ett experiment till. En säljare vill gärna sälja innan allt är klart. Här måste båda inse att det finns en lösning mellan dessa två världar och ”sanningar”. Om den ena fick bestämma skulle vi aldrig kunna släppa en produkt till marknaden, om den andra fick bestämma skulle vi förmodligen ha extrem time to market, fast med undermåliga lösningar. 

Men vad är din roll i detta?

— I de flesta fall att bistå och främja en god beslutsprocess. Annars är min roll att ta ett beslut och bära ansvaret — att veta när det är världsklass nog.

Ni fick ju pris av DI som årets Gasellsprång, på vilket sätt har detta hjälpt er?

— Svårt att sia om eftersom det var så nyligen. Men det finns en del konkreta saker som vi har fått tillgång till och som vi hoppas kan ge något på sikt: Rådgivning från DI:s partners, Almis mentorskapsprogram, viss rådgivning från de övriga parters, tillgång till kompetens och kunniga människor. Värdefulla saker för oss, trots att det är svårt att mäta värdet på dem.

Hur har resan börjat då?

— En sak är ju att jag en gång i veckan skriver på en blogg på DI:s hemsida. Jag kommer med en reflektion varje vecka kring det vi gör. Det ger ju en spridning som jag tror kan hjälpa till att skapa intresse hos kapitalmarknaden. Fler känner till oss nu på ett positivt sätt. 

Men det måste ha förändrat din vardag?

— Ja, plötsligt måste man ju summera sig men också tänka mer på vad man säger. Och det är bra träning. Att bli mer medveten om sin kommunikation hjälper mig och oss att bli bättre på att formulera vad vi skapar för skillnad. Utan den strukturen hade vi faktiskt inte tvingat oss själva att anstränga oss en gång per vecka för att skapa lite goda ringar på vattnet. Det är ju inte vår kärnverksamhet, därför får det inte heller ta över. Men jag är inte lämnad helt ensam, det kommer ämnesförslag och utkast som jag arbetar igenom och sedan granskas allt för säkerhetens skull.

Vilka är de stora hindren inom biomed just nu?

— Det tråkiga svaret är kapital. Och tålamod. Kapital har sällan tålamod. Men man måste ha ett extremt tålamod och stor uthållighet för att utveckla sina produkter. Det är väldigt mycket politik i den här branschen. Mer än vad jag kunde föreställa mig när jag var forskare. Stora bolag är inblandade, med sina agendor. Men det är dem man behöver, det är deras pengar, nätverk och strukturer man måste få ta del av. Att alliera sig med rätt vänner där ute är svårare än vad man kan tro. Nätverka tar extremt mycket tid och energi, trots att det är roligt, men ack så viktigt. Och svårt. Men det svåraste är faktiskt att komma igång med det.

Hur gör man då?

— Lär känna folket först. Alliera dig med key opinion leaders. Tricket är att låta dem bli nyfikna. Och det är detta som är jobbet, inte bara mitt som VD, utan allas.

Men hur kittlar man de stora tjocka drakarna?

— När det gäller beslutsfattarna är det teknologin; beslutsfattarna på de regulatoriska myndigheterna styrs av, och lyssnar till, sina scientific advisory boards som består av forskare — och forskarna har makt. De går igång på datan, metoden, resultaten. De som bestämmer kan väldigt mycket helt enkelt.

Vilka är dina tre bästa start up-tips baserat på dina erfarenheter genom åren?

1. Få hjärtat på plats. Hitta rätt personer, rätt människor men också med rätt kunskap förstås. Men människorna i sig är det viktigaste.

2. Skapa ditt nätverk. Hitta rätt samarbeten, rätt partners, rätt kunskapsnätverk. Tro inte att du kan göra eller lösa allting själv. Använd de som är experter. Det handlar ju om att prioritera, vad är viktigast att jag gör, vad kan någon annan göra och vad behöver ingen göra. Vad är viktigast att vi fokuserar på, vilka är de viktigaste medarbetarkompetenserna, vad ska jag enbart fokusera på. Det är svårt, men viktigt, outsourca vad som helst utom kärnkompetenserna! Jag kan ju göra redovisningen, men då tar det hela dagen istället för tjugo minuter.

3. Involvera och dela med dig. Många tycker att man inte ska diskutera frågorna och problemställningarna högt eller dela med sig av tankarna för att någon kan sno dem och profitera på dem. Att vi ska hålla allt för oss själva. Men det tjänar ingen på, allra minst du själv! Självklart får man inte vara dum. Viss kunskap, vissa saker ska man hålla hemligt. Åtminstone tills patenten är klara. Patenten först. Snacka sedan. Men om du ska komma någon vart och lyckas med det du vill, måste du sätta igång och rulla den där stenen och få fart på den. Livet är alldeles för kort för att hålla på att tramsa med att hålla saker hemliga. Risken är bara att du blir omkörd, att någon annan lyckas inspirera en hel värld innan du, att någon annan snor åt sig bästa kompetensen, och blir de som lyckas. Här har du inget att förlora, bara om du står still. 

Efter att vår intensiva pratstund är det som att världen runtomkring tonas in igen. Det som för en liten stund sedan var ett avlägset smattrande muller mot rutorna hörs nu med all önskvärd tydlighet. Det är dags att bege sig ut, konstaterar jag. Men det bekommer mig liksom inte längre. Känslan av större saker än mig själv och min värld ger mig energi och motmedel för min regnmarsch genom Lund. Innan vi tar farväl av varandra och efter en lång korridorvandring stannar jag vid laboratoriefönstret och blickar in en sista gång mot det som kanske blir alla djurens räddning.

— Så här är det, säger Anki och tittar på mig, man får inte vara rädd. Man måste kunna släppa rädslan. Man måste lära sig att veta i sitt hjärta att det finns lösningar — bita ihop — och bara göra det som ska göras, lösa det som ska lösas. Det finns inga infrastrukturer som hjälper oss i vår bransch, så man måste vara beredd att hjälpas åt för att lösa saker. Det är därför rätt människor är det viktigaste.